查看详情>> 从心管理 用心管理 一、人本管理思想的形成及其内涵 在农业文明时代，土地是第一生产要素，谁拥有了大片的土地，谁就占据了生产链的最高端，支配着生产过程和产品的分配。工业革命将人类社会带入到了机器大生产时代，农业文明式微，资本成为生产的关键因素。而随着第三次科技革命的不断深入，知识的爆炸式发展，知识技术更新的周期越来越短，人作为知识的创造者和应用者，成为现代化生产中最具创造力，最活跃，最有革命性，也是最有战略意义的资源。可以毫不夸张的说，21世纪谁拥有了一流的人才，谁能让一流的人才产生超一流的效益，谁就会在激烈的市场竞争只胜出。 国外许多大企业都十分重视人才的作用。IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。 没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。 看一下古典管理理论和泰勒倡导的科学管理理论，工人被看作是可以尽力压榨的生产工具。他们被视为生物机器，管理者很少从人性，人的情绪，感情，意志等心理因素方面来有效的管理和激发他们。 事实上人不是冷冰冰的机器，人对工作并不总是那么的厌恶，像老板想象的那样，只有在监督与压力下才能老老实实的工作；工人的工作动机，也不仅仅是为了食物和金钱。人是有感情，有心理活动的，人的积极性和能动性有很大的弹性，这与其心理状态有着直接而深刻联系。 鉴于人是企业的首要资源，人的管理问题也应该是管理学的核心问题。探索人的心理活动，通过激励人心的各种途径和技巧，从内部点燃员工的激情，来最大限度的提高效率也成了十分重要的课题，这正是管理心理学研究的内容。 管理心理学立足与人本思想，以有别与传统的管理方法，从心理学的角度来探讨对人的管理问题。 二、激励是人本管理的核心 激励是管理心理学上一个非常重要的功能，是管理心理学的核心问题，也是管理心理学研究的热点问题之一。 激励就是调动人的积极性的过程。激励大师金克拉曾说：“你若想成为人群中的一股力量，便必须掌握激励，生活就是这样，你把它放入自己所处的人际中，人们就记得你信任你，就像黑夜相信灯光一样。”研究管理心理学，主要目的就是为了掌握个体与群体的心理，激发每个人的积极性，做到人尽其才。 通用前CEO杰克.韦尔奇总结的GE核心领导要素E4（Energy活力、 Energier激励、 Edge敏锐、 Execution执行）中就有激励一项。他曾说，管理人员应成为团队的成员和教练员，他们的工作是提供帮助，而不是控制他人，还应有能力去激励他人。激励和鼓动他人的能力——富有感染力的热情——会使组织的能力发挥至极致。 可以毫不夸张的说，21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。 在具体讨论激励的方式之前，先来讨论一下管理心理学的一些基本假设和原理，然后再在这些理论的基础上来讨论激励的实施。 关于人性的假设有“X”理论，“Y”理论，超“Y”理论。也有“经济人”，“社会人”，“自我实现人”，“复杂人”的假设。早期的管理者以及我国现在相当一部分管理者比较倾向于“X”理论和“经济人”的假设思想，而随着社会的发展越来越多的人开始认同“Y”理论及“社会人”和“自我实现人”的假设。 我认为这些理论本身并不矛盾，也不能说哪个理论是正确的哪个理论是错误的，每种理论都有其合理因素，都有其适用的时期。社会经济的发展与人们需求的改变必然会造成这种过渡。理论本身不过是事实的一种反映。在工业革命后的相当长一段时间里，社会的生产力水平虽然有很大提高，但工人的物质，安全等基本需求仍未得到充分满足，资本家提供的生产条件，工资待遇都很差。流水线式的大规模工业生产使大多数工人的工作不过是简单、重复的机械操作。资本家对工人也是极尽压榨之能，这自然会导致工人只是迫于生计而不是因为兴趣去工作。显然“X”理论与“经济人”的假设比较适用，而随着科技的进步与生产力的解放，越来越多的人从繁重的体力劳动中解放出来，知识型的劳动者的比例大大提高。人们的生活水平有了很大提高，相当一部分人的基本需求已经满足，按照马斯洛的需要层次理论，人民的兴趣会转向更高层次的需求，体现在工作中就是追求好的工作条件，融洽的人际关系，希望从事有挑战性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社会中，一些“蓝领”宁愿去做低于自己现在收入的“白领”工作的现象，就是这种转变的很好例证。 随着生产力的进一步发展，工作有可能成为人们的第一需要，自我实现将成为最大的愉悦，那时恐怕我们还要有新的人性假设来解释这种现象。 以上观点说明，“人性”以及管理理论都不应是一成不变的，而应该是随时代的发展而发展的。 当然，不能因为“Y”理论和“社会人”，“自我实现人”假设是比较符合时代情况的，就否定了“X”理论和“经济人”假设的存在价值。对不同层次的员工，侧重有所不同。并且热既有惰性，又有积极性，人既有物资需求，又有精神需求。人的需求是有层次的，但也是有前提的，高一层次的需求以低一层次的为基础。因此在具体实施上，“复杂人”和超“Y”理论较接近与实际。一句话，要具体情况具体分析。 以上这些关于人性、需要的讨论，为激励的实施指明了方向。例如激励要因人而异，要按需激励，物质精神激励并重等等。 三、激励的方式 下面结合具体案例及本人经验来讨论一下激励的方式。主要有目标激励，期望激励，责任激励，危机激励，奖励激励。 1、 目标激励。 目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。 人的动机来源于需要，而需要的满足便是人活动的最大动力。管理者的工作就是如何巧妙地将企业的目标与个人的需要统一起来。即目标的设置问题。管理者向员工描绘一个愿景，并能鼓动员工看到这个愿景对自己的价值，并热情主动地去实现它，这就是一个成功的目标。一个很好的办法是让员工参与到目标的制定过程中去。这样他们就会以一种主人公的，积极的态度来向目标努力，目标真地实现了，他们就会有一种成就感，一种莫大的心理满足。假使只是一味给他们灌输愿景而不给他们机会去提意见或者进行批评，他们很可能不愿接受甚至反对你的规划，而一旦有了他们自己的参与，他们就会有一种强烈的主体意识。 从这个意义上说目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。对一个渴望自我实现成就感强的人来说，给他提供一个能够充分展示自己，具有一定挑战性的目标，将会产生强大的驱动力。 我们的《数据结构》课的上机作业是一个压缩文件程序。对一个化学系的学生来说，用自己很少在实践中运用的C语言来编一个“大”程序可不是一件简单的事。何况我大一学的C语言差不多都忘光了，上机实现的过程中肯定会遇到很多棘手的问题。但我认为将这样一个程序编出来是一件很有挑战性的，很令人兴奋的工作，将自己所学的知识用于实践，这一直是我学习的理念所在。现在有了这样一个证明和检验自己的机会，当然是再好不过，因此我对成功编出这个程序有一种强烈的渴望。于是我决定着手去干……一个星期，我每天在机房上机七个小时以上，眼睛累的发胀，腰背肌疲劳的在椅子上坐半个小时就浑身不舒服，每天晚饭都是到晚上十点才吃，期间也遇到了各种意想不到的困难。但整个过程中我从未想到放弃，一直是兴致高昂，心里总有成功时的欣喜在召唤我，感觉有一股巨大的力量在支撑着我奔向成功。最终经过不懈努力，我终于完成了这样一个让我引以为豪的程序，足足让我兴奋到现在。 以上的案例虽然不涉及到管理问题，但从它可以看出能够满足人自我实现心理的目标的动力之强大。试想，如果老板分配给员工的任务就像老师布置给我们的这个作业一样让人跃跃欲试，对管理者来说，还有比这更美妙的事情吗？ 一位企业家曾说：“今日美国的最大秘密就是，人们情愿为其信念而努力也不愿骄纵安逸。”不少成功的企业家就是利用员工的这个心理来获取非凡的效益的。玫琳凯女士在其退休后以5000美元起家，创建了今日享誉全球的玫琳凯化妆品公司。该公司的大部分员工是女性。玫琳凯曾说：“我要创造一个企业；给女人机会去成就她们才能所能及的事。”在这个女性处于工作劣势的社会里，这么不让员工感激公司提供的发展环境，怎么会不为公司也为证明自己而加倍努力工作呢？ 被称为中国CEO第一人的海尔总裁张瑞敏曾说：“你能够翻多大筋斗，我就给你搭建多大的舞台。”创造欲望得到满足的激励，在公平条件下参与竞争的欢愉，个人价值受到承认的幸福。使海尔人为企业拼尽全力而无怨无悔。这是这样一种激励成就了海尔中国第一品牌的盛誉。 原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的 自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。 有的私企老板却放言：“人才就是花钱就能买来的东西。”相信金钱能使鬼推磨，却不愿花钱去改善一下公司的科研环境，去关注一下企业的软实力。钱或许能买来人才，但可以买来他的人，却难买到他的心，更买不来他们的积极性和发展潜力。其实真正有实力的人才是很难仅靠金钱就能引来的，因为对他们来说金钱不是决定因素，他们更需要的是成就感。 所以，要充分发掘员工的潜力，就得激起他们成就的欲望，给他们以发展的环境，将他们的个人目标与公司的业绩目标联系起来，这样才能从内部发动他们。 2.期望激励 这里讲的期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工。期望的基础是信任，而信任又是一种真诚的期望。因此也可把期望激励称为信任激励。 萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。 事实上，人都是渴望认同渴望得到别人的尊敬的。如果人们知道我们对他们有很好的期盼，大部分情况是，他们会尽全力去符合我们的期盼，如果我们总是期盼最差的，他们的表现就会真的令人失望。 心理学家曾做过一个实验。挑选一批儿童送给一位教师培养，告诉老师这是一批超常儿童。老师就以高于正常儿童的标准来培养他们，最后这批儿童平均起来真的取得了超出一般水平的成就。事实上，这批儿童不过是从一批正常儿童中随机抽选出来的，并非超常群体。这就直接验证了皮格马力翁效应。 歌德曾说：“以人的表现去对待他，他就每况愈下。若对待他，就如同他已将潜能发挥至极致，你就会造就他。”管理者对员工有较高期望时，深层次里还包含着一种信任和肯定，这是一种至高无上的赞美，充满智慧的鼓励。没有人喜欢让人失望，当你给他较高期望时，他原先那种“怀才不遇”的不满立即会转化成知遇图报的强大动力，爆发出自己的全部潜能，做出非凡的业绩来。中国一句俗话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”也说明了同样的道理。 信任是一种动力，一句：“我相信你能行！”就能让人热血沸腾。有时候人并不知道或者不相信自己深埋着的潜力，需要聪明的管理者去唤醒它。 当你总是从员工那里期望最好时，无意中，你的言调、表情、态度都会传达出你对他们的这种期许，这是信任的激励。我们课堂上讨论过萨伊—吕贝克公司案例。仅凭一夜之谈，萨伊就请原素不相识的吕贝克担任公司的二把手，这不能不说是承担着很大的风险。但萨伊有过人的勇气，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管吕贝克原来抱有什么态度，萨伊此言一出，吕贝克肯定会感激的五体投地，甘愿为公司奉献自己的全部才华。这样一来也增强了双向信任，使两人更加默契。后来萨伊启用爱德华也使用了相同的信任战术。爱德华原不过是一个小布贩，没有管理大公司的经验，而萨伊却大胆把公司交给他来管理，爱德华能不知恩图报，加倍努力，为公司拼命工作吗？可见萨伊的用人之道就是敏锐细致的考察加上完全信任的大胆启用，是信任激励式的管理。对有才能的人，信任地放给他一定的权利，会起到很好的激励效果。 在要求员工时，管理者的期望应略高于员工表现出来的能力，这样即使任务具有一定的挑战性，激发员工的成就心理，又能使员工的感到上级的信任与认可，从而充分发挥潜能，还能避免按部就班消磨员工意志，又达到了提高效率的目的，可以说是一举三得。相反，若是大材小用，则会传达出消极的信息。实质上是一种负激励。有实验就发现，看大门，本科生比不上初中生。所以管理者对员工的期许是一种关键的激励方法。 3.责任激励 员工既然来到公司，承担一份工作就对公司，对自己承担了一份责任，这是员工在进公司之初，管理者就应该向他们传达的信息。否则公司就是一盘散沙，公司将没有任何凝聚力。 向员工灌输责任的重要性，那么责任就是对员工的激励。每名员工都要尽量完成自己的职责。 欧莱雅是一家高度全球化的500强企业。每一名欧莱雅员工都拥有自己的责任，这种责任本身就是在为员工承担更大的责任——成为领导者做准备。不论何种级别的岗位，责任就是对员工的激励，员工是责任的支配者与承诺者。这就是欧莱雅的：“岗位责任激励”。 员工对每天所做的工作，每天所承担的责任就是对员工最好的训练。员工要以一种负责任的态度来对待自己的工作。在岗位上遇到的挑战都要员工用“诗人”般的智慧和“农民”般的勤劳去解决，通过工作激发员工的个性智慧，促使他们的成功。 责任激励的实施需要员工有较高的素质，也要以公司有公开透明的管理制度，充分的个人发展空间做基础。 4.危机激励 危机激励，又可称为竞争激励。在现代市场经济条件下，优胜劣汰，适者生存是铁打的规律。面对这样一种弱肉强食的残酷竞争机制任何企业都必须力争上游，否则就只有死路一条。事实上30年前的世界500强企业有三分之一都已经销声匿迹。现代企业的平均寿命只有40岁，比人的还短，足见竞争之激烈。 对员工的危机激励可以分为外部危机激励和内部危机激励两种。 外部危机激励，让员工明白整个公司的利益和每个人的利益是息息相关的，大家同舟共济奋力向前，才能为每个人的未来打包票。管理者对市场的竞争比一般员工了解更多，感触也更深切。他们可以向员工传达这种信息，以激励他们不断创新，不断拼搏，不断上进，从胜利走向胜利，从良好走向卓越。例如微软公司总裁比尔.盖茨曾说：“微软将永远在下一个月倒闭。”包含两层意思，市场竞争激烈，微软没有意识到这一点，那么微软将很快倒闭，但是微软有这种危机感，微软将不断努力来保持领先地位。这句话包含了无比的自信和清醒的危机意识，这是企业保持不败的先决条件。海尔总裁张瑞敏也曾说：“海尔要永远战战兢兢，永远如履薄冰。”这句话实际上也是一种危机激励。 内部危机激励，就是公司内部岗位也要有竞争。也要表彰先进，鞭策后进，让员工知道，公司不会养活白吃饭的人，只有对公司有所贡献，无愧与自己岗位职责的人，才能在企业内部站稳脚跟。否则就要被淘汰。 挪威沿海盛产沙丁鱼，但由于沙丁鱼生活在深海，渔民打渔归来往往要两三天时间才能到，而这些沙丁鱼大部分都已在归途中死掉了。使渔民蒙受了不小的损失。后来就有人在鱼池中放上几条鲶鱼，这样由于鲶鱼的威胁，沙丁鱼动了起来，结果到岸后大部分沙丁鱼还是鲜活乱跳的。这就是著名的鲶鱼效应。 鲶鱼效应实际上是一种危机激励效应，只有引入竞争，承认竞争，敢于竞争，并用竞争去激励自己的员工，才能使企业活力四射，永葆生机。 5、奖励激励 以上各种激励方式最终都要通过奖励优秀来强化与肯定，否则激励就成了空头口号，难以达到激励的效果。有实验证明，人在无激励状态下，仅能发挥潜力的10%-30%，在物质奖励作用下，能发挥自身潜力的50%-80%，在适当的精神激励下，可发挥潜能的80%-100%。 一定要对最好的员工施以奖励，这是企业价值观的表现。若得当，将会形成一种崇尚先进，争当先进的良好风气；若不得当，则真正有成就有才能的人的积极性就会被打消，最后要么走人，要么像那些不思进取的人一样得过且过。 在《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，工作勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇高效负责的做法就不值得提倡吗？老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？是大胆革新重要还是墨守成规重要？敢不敢大胆提拔年轻才俊？到底这个公司的价值观是什么？”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果在这里只有一天一天熬，才有出头之日，那我还是奉劝苏黛薇赶快换一家更有生机的公司，这里不适合她。所谓的公司效益好，只不过是落日的余辉，两天能做完的活磨蹭一星期才作完，难道他们怕做得快了会把世界上的活全揽过来？苏黛薇的到来本应为这个组织注入活力，现在却要她也一样死气沉沉，这简直是不可理喻。 实施奖励时有以下几点要注意： a.奖励要公平 公平是奖励的第一要素。根据美国心理学家亚当斯的公平理论。人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬和一个自己条件相当的人做比较，如果这两者相当，双方都会有公平感，否则，即使奖励很重，仍会引起不满。最后一课的案例中，小刘和小李的案例就是一个明显的有失公平的奖励，这令小刘的积极性受到很大打击。 b.奖励要及时 奖励若不及时，会让人有接受空头支票的感觉。在等待奖励的时间里，员工会表现的焦躁不安，工作积极性受到明显影响。唐代著名政治家柳宗元有言：“赏务速而后有劝。”意思就是，奖赏只有及时实现，才能达到勉励的效果。 C、物质奖励精神奖励并重，按需激励。 管理者应根据不同人的性格和需求特点来进行因人而异的奖励。马斯洛的需要层次理论指出，不同人群的主要需求是不同的。 一般来说在经济水平欠发达的地区，奖金等物质奖励有较好激励效果，而在生活水平较高的地区，荣誉精神享受就更加重要。 有一家工厂效益较好，老板决定奖励员工，有两种方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人奖励奖金4000元。结果选择两种方案的各占一半。这说明即使在相同的工作条件和收入水平上，不同的人对奖励的需求也是不一样的。 无论是哪种情况，无论对哪种人，都要注意物质奖励和精神奖励相互搭配。“金钱万能”和“精神万能”的观点都是错误的。 D、奖励要不拘一格 单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。 一般激励往往起不到长期效果。海尔公司就找到了克服这个顽症的方法。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感，他们工作也就更起劲了。无独有偶，美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。试想，看着一批批的印有自己名字的轮胎从厂里运出，销往去全国甚至全世界，心中该有怎样的一种自豪感啊！ 国外盛行以“奖励旅游”（incentive travel）对具有优良业绩的员工进行奖励。以公费组织旅游，除了观光休闲外，中间还往往穿插晚宴，颁奖以及一些有创意的小活动，以弘扬企业文化，传达对员工的感激和关怀。这种不仅会极大提高员工对企业的满意度，同时也增强了企业的凝聚力。 硅谷的Netbridg公司，员工的婚假长达两个星期，员工在婚礼的当天，公司高层领导还会亲自出席婚礼，并向员工提供500美元的礼金。这显然让员工很有面子，自然对公司感激不尽。 总之，企业的管理者在面对日趋激烈的市场竞争时，必须不断构思新的激励方案，使激励的形式别开生面，富有新鲜感能打动人，才能以相同的代价取得更大的效果。 e.防止马太效应式的奖励 这个提法来源与圣经《旧约.马太福音》，意思是凡是占有多的，还要给他更多，让他有余；占有少的，连他的所有也要夺回来。这就是“马太效应”的由来。马太效应已经成为一种社会心理习惯，对已经拥有荣誉的人，社会给以的荣誉，头衔，职位会越来越多，以至这些人整天忙于应酬，影响了工作；而对尚未成名的人来说，经历千辛万苦创造出来的成果却无人问津。 在奖励中若有马太效应，则会引起员工的不公平感，会使受表扬的员工滋生自负，骄傲心理，也会让做出贡献却没有得到承认的员工的积极性受到打击。按照公平差别阈理论，人们会将自己所做的贡献和所得的报酬的比和与自己条件不相等的人的贡献和薪酬比进行比较，如果两者保持适宜的差别，才有公平感。所以对与有突出贡献的人也不可有过多的奖励，这会抹杀他进一步发展的潜力，也是为了防止马太效应的负面影响。四、企业文化是长期激励机制的根本 无论哪种激励方式，若只是单独对一人一事，而不营造一种氛围，不形成一种制度，都只能是一时的激励。学习创造，积极向上，追求卓越，富有自身特色的企业文化才是长期激励机制的保证。 作为企业的一项重要软实力，企业文化被誉为是现代企业的灵魂。它是衡量一个企业的凝聚力，内涵和发展潜力的一项关键指标。没有企业文化的公司最多风光一时，绝不会持久。经营管理策略可以模仿，人才也可以买到，但企业文化是模仿不来的，这也是企业最宝贵的财富。一个人人比学习，人人争创造的企业会有无穷的战斗力，会让人才有一种如鱼得水的感慨。 美国哈佛大学的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的企业是那些长期以来一直失败的企业。”美国《财富》杂志在谈到世界上最受推崇的公司时说：“拥有自创文化的公司可以不受经济萧条的影响。” 企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。 海尔可以说在这方面走到了中国企业的前列，他们设有专门的文化长CCO(chief culture officer)，创立了独特的企业文化。烧掉IBM，只要留下人才；烧掉可口可乐，只要留下品牌，他们都能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生。这个烧不掉的东西就是企业的“内核”，是企业最宝贵的东西。 一句话，长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整生命力的企业。

查看详情>> 电影《天下无贼》中葛优扮演的江洋大盗黎叔，在影片中讲了一句诙谐的经典台词：“21世纪什么最贵，人才！”世界快步进入知识经济时代，智力型企业或以脑力工作为主的企业开始跑马圈地。即便是原有已经封疆拓土的生产制造型企业，经营者们在产品日益同质化的压力下也开始重视品牌、设计、创新等管理领域。与曾经笃信凭借机械设备就能赚得盆满钵满的境遇有所不同的是,现代企业都无一例外的亟需依赖高知识型人才倾注他们的心血并贡献他们的才智。 “以人为本”的管理方式正在强势取代管理历史上“以物为本”和“以资为本”的管理方法，而百年来林林总总的管理书籍却未能为饥渴的管理者提供人本管理的盛宴。人本化的管理就像一座崭新绚丽的魔术舞台，心理学就是这个舞台镁光灯下唯一的主角，接下来我向大家展示几个心理学在管理中产生神奇效应的魔术般的秘密。 谁记住了我的名字 上个月给北师大ZH应用心理学研究中心修正网站，耗时了一个多月总算基本完成，发给中心主任审阅，主任三天后只回复了我一句话的修改意见：“把我的照片换一张，网站上那张太旧了。”就像这个主任一样，我们所有人都无一例外的有不同程度的自恋倾向，格外关注与自己有关的事情。我们的照片、名字、经历都是自我组成的重要的一部分。所以，我们可以轻易的在冗杂海量资料里，迅速找到自己就不足为奇了。 与此背道而驰的是，企业的组织化制度化管理当中，往往倾向于给每个人一个冰冷的编号或生硬的代码。如果你拨打客户热线，你会听到客服人员的数字编号，以便你在问题处理中方便联络接洽和对客服人员进行满意度评估。可恰恰正是这个看似便捷的编号起到了去个体化、去人性化的导向作用，导致投诉者不会把客服人员当成一名有独立人格的人，以至于沟通中缺乏必要的理解和尊重，同时在事件未得到满意的处理时，会更加肆无忌惮地进行无礼斥责。 同样，在企业内部，倘若上层领导能叫出员工的名字，对员工来讲就是一种关注和认可，更是一种无形而温暖的激励。既然员工对自己名字、照片、相关事件和关系如此重视和在意，那么作为管理者只要稍加留心，记住你手下员工的名字、生日，了解性格特点和爱好，并在日常管理中运用这些因素，如直呼名字，生日祝贺短信，照片上光荣榜，甚至重要节日给员工家人的信和礼物，年终嘉奖大会邀请优秀员工家人参加，就一定会令员工觉得被关注、尊重和重视，激发工作热情，产生良好的情感效果，同时，一定会使管理者在员工心目中更具有影响力，提升人本管理的领导能力和团队执行力。 忠诚来自于受益更多的一方，还是付出更多的一方 关于忠诚，需要从一个流传很广的故事说起。二战期间纳粹肆意屠杀犹太人，有一位多年生活在德国的犹太商人希望自己的两个儿子可以顺利逃往美国。于是想找生活在本地的德国人朋友协助两个儿子脱离险境。由于事态严峻，老商人叫来两个儿子和他们商量，应该找谁帮忙更可靠。在所有的朋友当中，最后锁定了两个人。一位是在犹太商人早起创业时曾经帮助过父亲的德国中学老师，一位是多来父亲一直资助的德国律师。老商人最后决定让两个儿子一起去找中学老师。哥俩在去的路上，弟弟改变了注意决定去找律师，他不同意为什么父亲让我们去找一个普通的中学老师，而不去找资源更好更富有且多年得到父亲恩惠的律师帮忙。事情的结局是中学教师百般周折最终协助“哥哥”逃离了德国，而律师却担心被牵连偷偷的举报了“弟弟”。老商人在得知了消息之后黯然神伤的讲了一句话：“忠诚往往来自于付出更多的一方”。半个世纪以后，美国著名心理学家西奥迪尼在自己的研究中再次验证了这一说法，并称之为：“承诺一致原理”。 我们当对一件事情有所付出之后，就相当于做了一次承诺，而且随着我们付出的越多承诺的压力就越大，促使我们后续的行为和先前的承诺保持顽固的一致。夫妻两个人感情破裂，谁更不愿意走向离婚？回答是女人，错了。专业的回答应该是付出更多的那一方，只不过大多数情况之下，女人倾向于觉得自己的青春年华弥足宝贵罢了。回到企业组织的管理中来，你不难发现，管理者在进行员工忠诚度企业文化培训的时候，总是主观臆断的强调企业为员工付出了多少，要求员工要培养回馈的态度并提升对企业的忠诚度。实际上，类似的宣贯往往适得其反，正确的做法是要告之员工，你已经为公司付出了汗水、青春、专业且卓有成效，接下来还需再接再厉将会实现你与公司的共赢。后者，才更能提高员工的忠诚度和对公司的责任感，减少离职率和对公司的负面评价。 组织中我们更愿意相信小道消息 假如你有三种渠道可以获得上级领导的一次口头表扬。第一种情况，领导将你请到他的办公室，他端坐在大班椅上郑重其事的对你提出表扬；第二种情况，领导在下班后的私人时间里给你打电话，信誓旦旦的对你的工作给予肯定；第三种情况，领导没有亲口和你讲，而是你在食堂吃饭的时候，一位同事凑到你的跟前来和你说，刚刚和领导一起出差回来，而领导在路上提起你的时候，对你赞不绝口。请问哪一种情况对你更有所触动，或者哪一个你更愿意信以为真。通过以上的描述，我想你一定会坚定的回答是第三种，没错了，组织中我们更愿意相信第三方传达的小道消息。 越是在正规化等级森严的组织中，第三方的信息就愈发凸显其中立客观的价值和态度，越具有趋真性。因为在多人的群体社会中，我们得到真实信息的机会就会更低，我们倾向于认为信息是有层级的并且有一定的保密原则。另外，在组织中，信息的获得会直接影响员工的切身利益，每个人都有保护自己的天性，避免信息不对等而带来的损失。尤其是当谣传以后被证实是确切资讯的时候，这种自我保护的意识得到了强化。(而且，多数情况下，我们选择性的记住了小道消息正确的事件，更何况小道消息又往往是正确的)这也可以用来解释为什么咨询小报和八卦新闻传播的速度是如此之快的原因了。一方面管理者在公司中要着力创建“桌面文化”杜绝以讹传讹的现象，另一方面也可以利用小道消息的渠道，将管理者希望传达的信息有效的散播到组织中去。 无论你是管理者还是员工，心理学在管理中的应用都可以正面回答你的困惑，同时给你的管理实践以科学有效的指导，而且每一个建议都扎扎实实的落定在行为操作层面。 如果有兴趣，你还可以继续思考“在团队合作中，每个人是付出更多了，还是更少？”“选择中，我们是更乐于得到，还是更恐惧失去？”“为什么我们常常觉得受到了不公正的对待？”“提升销售业绩，我们是应该先推荐贵的，还是先推荐便宜的商品？”“人际关系怎么才能平衡发展？”“竞聘发言的时候，你应该第几个出场？”等等。 在今天，心理学不仅仅影响着我们的幸福，影响着销售的业绩，还影响着你的管理能力和领导魅力，心理学影响着世界！

查看详情>> 在竞争激烈的现代社会背景下，企业在选择人才的同时，人才同样也选择着企业，在这个双向选择的过程中，要想提高企业竞争力，就必须从源头就就比别人略胜一筹，那就是吸引更优秀的人才。如何吸引优秀的人才是每家企业需要考虑和解决的问题，那么作为用人单位，到底如何吸引人心呢？ 一、通过电话建立良好的第一印象来吸引人才 我们如果是通过电话和单位应聘者做初步沟通，那么，从第一次电话沟通的印象就可能决定了对方是否对公司感兴趣，是否会来公司参加面试。 电话邀约的过程就像电话营销的过程，独特及专业的开场往往成为能够让应聘者继续听下去的关键；选择对方最关注的问题进行发问，往往能够吸引候选人的注意力，这是作为一个优秀的招聘官应该具备的职业技能之一。 电话沟通的要点： 1、每个人都希望被别人尊重和认可，因此，招聘者要始终体现出对候选人的重视和尊重。在角色定位上，可以是朋友身份、咨询者身份甚至是心理医生的身份，必要时以专业的态度帮助他们分析个人职业发展前景，帮助他们树立职业目标，让目标候选人感到接到这样一个电话对于自己是一种收获，并对招聘者产生认可，从而进一步加深目标候选人对于公司的认可，极大地提高公司对于人才的吸引力。 2、提高电话沟通的成功率。一次电话邀约沟通可能会占用10分钟甚至更长时间，但招聘者的职业及专业性会给目标人才留下的深刻印象，从而大大提高面试几率，比简单、直接通知对方来面试效果会好得多。15分钟成功约一个人来面试比15分钟通知3个人来面试最后一个都没来效果好。 3、专业人才面前要善于求教，放低姿态。应聘者如果是行业专业人士，或者公司所属的专业性较高，那么对于专业的理解，应聘者极有可能是会高于人力资源部的招聘者的，那么在电话沟通中，设计专业问题，一定抱着请教的态度，这会让对方在获得满足感的同时感到得到了重视和认可。 二、应得的报酬和待遇来吸引人才 俗话讲，重赏之下，必有勇夫。良好的待遇和薪酬，是吸引员工的基本条件。 员工个人收入高，稳定性高，对劳动密集型企业而言，他们对公司的贡献也大，稳定现有员工，使他们安居乐业，其实就是一种招人的策略。同时，中国人历来强调一个“关系网”、“熟人圈”，在劳动密集型企业中，依靠人拉人，人带人的方式招收员工，不失为一种好的方法。这样组织出的员工群体，稳定性强，便于管理，当然也存在一些管理中控制的风险，这需要人资部门在招聘之初就要研究规避风险的方法。 三、面试过程中吸引人才 应聘者到对公司的第一印象非常重要，这就是首因效应。他们会通过接待人的态度、公司的办公环境、工作氛围等对公司做出初步判断。所以，良好的面试流程及面试时流畅清晰的沟通过程，是建立第一印象的必要条件。 对于不同的岗位，有着不同的面试流程，但一般均是“接待——面试——结束面试“这样一个流程。首先，接待工作一定要做好，就如同建立第一印象一样，要做到有礼有节；专业性较强的岗位，一般由专业部门先进行面试，而后对于面试通过的人员，再由人资部门进行面试；最后在结束面试的时候，要做到热情周到。总之，在整个接待及面试过程中，要始终在语言和行为上体现出对应聘者的尊重及重视。应聘者最后在做出去哪家公司的决策时，在其他条件基本一样的前提下，当初面试留给应聘者的好印象会起到关键作用。 面试过程中专业性的体现，也是决定面试人员对公司印象的主要因素。面试官提问题的专业性从某种程度上反映了公司目前人员的水平，包括用人部门的专业技术类问题及人力资源部门为了解个人性格、特性、工作方式、职业素质等方面提出的问题。所以，在面试之处，对面是问题的设计，对面试人员的培训也是一个公司必须注意的地方。 对于最后的面试结果，要及时地进行反馈。准备录用的，除口头通知外，最好发一份录用通知书到个人邮箱；对于暂时不予考虑的的，也要发一封感谢信，以示对应聘这的尊重。这样，可以把这些简历建立一个简历库，作为人才储备，以备日后之需。 有些人才，在被公司招聘之前已被其他公司录用的，一定要对对方表示祝贺，同时表明期望日后可以合作，其后，定期取得联系，这样一旦对方再想换工作时第一个想到的就是该公司。 四、工作环境也是吸引人才的硬指标 前两天听到一个故事，说一个公司的刚入职的一个男孩子向公司提出辞职，不为别的理由，只是办公座椅坐着不舒服。当然，这如果是真的，也只是个例，但同时也反映出一个问题——如今的新生代，特别是80、90后，他们的舒适圈越来越小，在寻找工作，选择就业的时候，除了待遇，最看重的还有环境。 同样是一则新闻，广东东莞的一些企业主，不但给员工创造较好的食宿和工作环境，还给他们设台球厅，电脑游戏厅，支持有共同兴趣的员工在业余时间组织社团，参加街舞表演等等。 企业环境一般包含括两个方面，一是物质环境，二是精神环境。物质环境决定员工的生活质量，精神环境决定员工的成长与发展。 如今的企业，在硬环境方面基本都已奠定了良好的基础，食宿条件、工作条件等都有了极大的改观，但有很多还是缺少精神层面软环境的投入和建设，特别是工作氛围，人际关系等都缺少应有的条件，不能适应新一代人的要求。特别是员工内部交流缺少，除了工作任务，极少参与公司的会议，也没有必要的培训和学习机会，节假日休息时间没有完全保障。员工的精神生活贫乏，容易产生对工作的厌倦。 所以，一个好的精神环境，也是吸引人才的必要条件，在招聘的时候，有必要向应聘者阐述公司的环境要素。 五、良好的职业规划吸引人才 员工入职企业，一般都是基于两种原因，一是生存，二是发展。 生存是最基本的目标，在生存目标得到满足以后，员工要能够在职业中看到希望，看到发展，看到个人价值的提升，这就是职业规划。良好的职业规划，能够让员工体会到公司发展的总体目标和个人目标之间的关系，能够让员工真正成为公司的一部分，成为彼此共同成长，共同发展的一个整体。这是吸引有识之士的一个重要因素。 企业发展的同时，他们也能够享受到企业发展的成果。只有这样，他们也才能体会到不单是给企业干，而是在为自己干，他们才会把企业的事情当做自己的事业来干。只有大家这么来想的时候，才会真正地同心同力，我们才能够形成自己的团队，人心齐，泰山移。 六、打造企业文化，用文化吸引人，用文化留人 优秀的企业，都是有着优秀企业文化的企业。 企业文化体现出的是企业共有的价值，是企业的愿景，是员工与企业的关系，从这个层面上说，企业文化，是一个企业的软实力的象征。 吸引有共同价值关的人才加入企业，是企业得以发展的保证，也是人才得以发展，实现个人目标的保证，良好的企业文化，是吸引有共同价值观的人才的条件之一。 企业文化的表现形式很多，如企业报刊、黑板报、公布栏、阅览室等，还有丰富多彩的文化活动，诸如征文、书法、体育、文艺、晚会等形式多样的活动，还定期评选劳动标兵、技术能手等活动，树立榜样、给予表扬，增强凝聚力，鼓舞人心。 对于员工而言，企业是一个舞台，就如中央电视台星光大道一样，造就了不少的人物。企业还是一个竞技场，需要一定的规则，正是这些规则的公平、合理、公正、透明、人性等才具有了吸引力，才使得企业人才济济，不拘一格，天下英才为我所用，这就是格局，也是企业最吸引人的地方。